钉钉换帅：阿里给”996式冲锋”踩下刹车

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钉钉管理层更迭背后，是AI时代组织逻辑的深刻重构。从《置身钉内》离职长文引发内部震荡，到92年技术派陈宇森接棒CEO，这场人事地震暴露出钉钉面临的核心矛盾：强执行力的旧方法难以孵化需要创造力与场景打磨的AI产品。本文深度解析钉钉从协同工具向AI工作入口转型中的战略困境与组织挑战。



陈航卸任、陈宇森接棒，一场内部风波背后，是钉钉在 AI 时代必须完成的组织重构。

6月11日，阿里巴巴宣布钉钉管理层调整：陈航卸任钉钉 CEO，1992年出生的陈宇森接任。

这不是一次普通的人事调整。

往前推一周，6月4日，一篇题为《置身钉内》的7.5万字离职长文在阿里内网发酵。作者是钉钉“ONE”项目核心产品经理，文中复盘了钉钉 AI 战略项目 ONE 从立项、冲高到收缩、拆分的全过程，也把钉钉内部关于目标摇摆、强压节奏、向上管理和组织消耗的争议推到台前。

6月8日，原钉钉副总裁、AI 产品负责人马锐拉发文《置身钉外》，称自己已于5月15日正式离开钉钉。6月10日，阿里巴巴合伙人委员会在公司内网发布《有情有义有成长，才是阿里文化》，直接批评钉钉团队的管理方式“不是阿里文化该有的样子”，并强调“相互尊重，视人为人，有情有义”是阿里文化底色。第二天，钉钉换帅。

四个时间点连在一起，钉钉的问题就不再只是一场离职员工长文引发的舆情。它暴露的是一个更深的矛盾：一个过去靠强执行、强触达、强管理能力做大的企业协同产品，正在试图变成 AI 时代的工作入口；但它赖以成功的旧式组织方法，却先和这个新目标发生了冲突。

真正被钉住的，不是陈航一个人，而是钉钉过去十年赖以成功的那套工作方法。
01 钉钉不是没有做 AI，而是最重要的 AI 项目暴露了组织问题
钉钉过去的成功，本来就带着很强的战役色彩。

2015年，钉钉从阿里失败的社交产品“来往”里长出来。它没有继续和微信争夺普通人的聊天时间，而是切进企业办公。这个判断在当时非常准确：中国大量企业的内部协同仍然粗放，沟通靠微信群，审批靠纸质单，考勤靠人工核对，任务靠人盯人，组织内部的信息和流程处在低效状态。

钉钉最早解决的是一个非常现实的问题：让企业管理变得可见、可控、可追踪。

消息有没有送达，员工有没有已读，审批有没有卡住，会议有没有参加，任务有没有推进，都可以在系统里留下记录。它站在管理者一边，帮助企业把人、组织、流程和权限装进一个数字化系统里。

这套逻辑在企业数字化早期非常有效。钉钉也因此迅速长成一个巨型平台。公开资料显示，钉钉用户数已超过7亿，生态伙伴超过5600家，覆盖20个国民经济行业，遍布135个城市；钉钉 AI 每天调用量超过1000万次。商业化层面，钉钉2025上半财年软件订阅 ARR 超过2亿美元。对一个长期被外界贴上“免费办公工具”标签的产品来说，这说明钉钉已经不只是有用户规模，也开始有收入基础。

但 AI 时代的命题变了。

过去，企业协同工具解决的是“如何把组织管起来”；现在，AI 工作入口要解决的是“如何让人、流程、数据、知识和 Agent 重新组合”。前者靠强执行，后者靠创造力。前者可以通过命令链条、项目攻坚和指标压力快速推进，后者更依赖真实用户反馈、长期场景打磨、技术架构能力和一线产品判断。

钉钉这次出问题，关键不在于它没做 AI。恰恰相反，它做得很早，也做得很重。

2025年8月，钉钉十周年暨新品发布会上，陈航回归后多次强调“归零”和“重构”。钉钉发布8.0版本，并把它称为“AI 钉钉的1.0”。当时，钉钉推出了 ONE、AI 搜问、AI 表格、AI 听记、智能硬件 DingTalk A1 等10余款 AI 产品。

其中，ONE 是钉钉8.0的旗舰 AI 工作首页。它要做的不是一个普通功能，而是把钉钉里的消息、日程、会议、审批、文档、待办重新组织起来，让用户每天打开钉钉时先看到最重要的工作事项。它想实现的是从“人找事”到“事找人”，把钉钉从一个协同工具改造成 AI 工作入口。

方向并不荒谬，甚至是钉钉必须走的一步。企业内部最缺的不是又一个聊天框，而是一个能理解上下文、整合信息、推动流程的智能工作系统。如果钉钉能把消息、会议、审批、文档、日程和业务系统都变成 Agent 可以调用的工作单元，它就不再只是传统办公软件，而可能成为企业 AI Agent 的操作系统。

问题在于，ONE 同时背负了太多目标。

它既要代表钉钉 AI 化的战略方向，又要承担发布会的产品声量；既要提高用户活跃，又要证明商业化想象；既要成为管理者眼中的效率工具，又要成为员工端的减负助手；既要做 AI 原生首页，又要兼容钉钉过去沉淀下来的组织、流程和消息体系。

一个产品被塞进太多互相冲突的使命，最后就容易从“用户问题的答案”变成“战略叙事的容器”。

公开报道中，《置身钉内》复盘的核心，正是 ONE 项目在10个月内从立项、冲高到收缩、拆分的完整周期。该项目曾冲到约300万 DAU，但随后因产品定位、组织节奏和内部矛盾走向收缩。真正值得注意的不是“300万 DAU”这个数字，而是它背后的反差：一个被寄予厚望的 AI 原生项目，速度很快，声量很大，却没能稳稳变成一个被用户持续需要的工作入口。

这就是钉钉旧方法和新目标的冲突。

过去，钉钉的强项是让组织更有执行力。但 AI 产品不是靠执行力本身就能长出来的。AI 产品需要慢下来识别场景，需要允许团队承认“不知道”，需要从用户真实工作流里反复试错，也需要让一线产品和技术团队有足够空间判断，什么是伪需求，什么是真问题。

旧式战役打法的优点是快，缺点也是快。它可以让一个项目迅速做出来，可以让一场发布会看上去很完整，可以让指标在短期冲上去。但如果快的前提是组织里没有人敢停下来问一句“这个东西到底为谁解决什么问题”，那么速度最终会变成消耗。

这才是《置身钉内》真正刺痛阿里的地方。它不是一篇普通的职场情绪文，而是把一个 AI 战略项目在大厂内部如何被目标、节奏和管理方式撕裂的过程公开呈现出来。

阿里合伙人委员会6月10日的表态之所以重，是因为它把这件事从个别员工的离职争议，上升到了组织文化层面。它明确说，无论任务多么紧迫，都不应该出现帖子中提到的管理方式。这意味着阿里并不否认钉钉要快，也不否认钉钉必须打硬仗，但它否定了用高压和机械执行替代创新的方法。

钉钉被批评的不是“拼”，而是把拼错当成了创新。
02 从陈航到陈宇森，阿里换的不只是人，而是方法论
要看懂陈航这次卸任，必须先回到2025年他为什么回归。

2025年3月底，阿里拟收购陈航离职后创办的两氢一氧公司投资人股份。交易完成后，陈航重回阿里，出任钉钉 CEO。彼时，外界普遍把这件事理解为“钉钉之父回归”。

这个动作背后有两层意思。

第一，阿里重新加码钉钉。钉钉不再只是一个协同办公软件，而是阿里面向企业端最重要的 AI 应用之一。阿里在 C 端有淘宝、夸克、千问等入口，在 B 端则需要一个真正进入企业工作流的产品。钉钉是阿里体系里最接近这个位置的资产。

第二，阿里希望用创始人精神重新激活钉钉。陈航早年带队做出钉钉，身上有很强的产品战斗气质。钉钉从来往项目中转身，最终在企业服务市场打开局面，与这套强产品意志和强执行文化有关。阿里请陈航回来，本质上是希望他把钉钉从成熟组织重新拉回创业状态。

这个判断在当时并不难理解。叶军时期的钉钉，已经完成了一轮从用户规模到商业化、平台化和生态化的转型。它提出 PaaS First、Partner First，不再什么行业应用都自己做，而是把基础协同、低代码、开放平台和生态伙伴结合起来。钉钉 ARR 超过2亿美元，说明这套商业化路径已经跑出结果。

但 AI 浪潮来了以后，只证明商业化成立还不够。阿里需要钉钉在企业 AI 应用上重新打开窗口。

传统 SaaS 的增长逻辑，是卖席位、卖订阅、卖模块。AI Agent 的增长逻辑，则更接近卖自动化任务、卖业务流程重构、卖组织效率提升。它不是在原来办公软件上加几个 AI 按钮，而是要重写企业工作的入口。

这就是陈航回归时的任务：不是守住钉钉，而是再造钉钉。

但一年多以后，陈航卸任，说明阿里对钉钉的判断又变了。不是阿里不想要 AI 钉钉了，而是阿里发现，用“强人回归+战役攻坚”的方式，未必能做出 AI 时代的新钉钉。

陈航代表的是上一代阿里产品创业者。他能打硬仗，能把组织压到极致，能在不确定市场里杀出一条路。早期钉钉需要这种人，因为当时市场空白、产品定义相对清晰，只要找准企业办公这个入口，靠执行力可以迅速做大。

但今天的钉钉不再是一个从零开始的小团队。它有7亿用户，有大量企业组织客户，有数千家生态伙伴，有政企、大企业、中小企业、教育、制造、零售等复杂客户结构。它的每一个产品调整，都牵动大量真实组织的工作习惯。它很难再像创业项目一样，只靠创始人意志快速转向。

更重要的是，AI 办公考验的不是单点功能，而是系统能力。

钉钉要做企业 AI 工作入口，必须打通企业知识、权限、审批、流程、日程、文档、会议、业务系统和外部应用。这要求它具备工程架构能力、产品抽象能力、安全能力、生态能力和长期客户服务能力。它不能只靠一场发布会证明自己，也不能只靠内部高压节奏逼出答案。

这就解释了为什么接任者是陈宇森。

陈宇森不是传统意义上的职业经理人。他是技术型连续创业者，22岁从浙江大学毕业后创办网络安全公司长亭科技，后来长亭科技被阿里云收购。他长期在安全、云和 Agent 方向工作。2026年阿里云峰会上，他的身份是阿里云智能集团副总裁、MuleRun 负责人，演讲主题是“让企业成为 AI Native 组织”。

陈宇森的关键，不是“92年”这个年龄标签，也不只是“阿里最年轻事业部 CEO”的传播点，而是他代表了另一种方法：把企业服务、工程化能力和 AI Agent 结合起来。

MuleRun 的核心想法，是让用户把自己的工作知识和流程封装成 Agent，让 AI 不只是回答问题，而是完成任务。公开信息显示，MuleRun 已服务中国、日本、巴西、墨西哥等43个国家的企业和用户，单月付费超过200美元的用户占比达34%，付费用户人均每周完成13个端到端工作任务。

这些数据还不算大，但它们指向一个新逻辑：未来企业 AI 的价值，不是陪用户聊天，而是替用户把真实工作跑完。

这与钉钉下一阶段高度重合。企业真正需要的不是一个会写周报的 AI，也不是一个会总结会议纪要的插件，而是一个能接入流程、理解权限、调用工具、完成交付的数字员工。

所以，陈宇森接棒钉钉，不是简单的代际更替，而是方法论更替。

陈航回归，是阿里希望钉钉重新燃起来。陈宇森接任，是阿里希望钉钉重新长出来。前者像把成熟组织重新拉回高强度战斗状态，后者更像把成熟平台改造成 AI Native 的工作系统。

阿里没有降低对钉钉的期待。相反，它对钉钉的期待变得更重了。只是这一次，阿里意识到，AI 时代的钉钉不能只靠旧时代的冲锋方法做出来。
03 钉钉真正要打的仗，不是办公软件功能战，而是能不能成为企业 AI 工作入口
钉钉的外部处境也变了。

过去很多年，中国协同办公市场基本是钉钉、企业微信、飞书三方竞争。钉钉强在组织数字化和流程协同，企业微信强在微信生态和客户连接，飞书强在知识工作者体验、文档协同和多维表格。

在传统协同办公阶段，这种差异足够清晰。但 AI 时代，企业客户不再只问“哪个办公软件更好用”，而是开始问“谁能帮我把工作流自动化”。

谁能把会议纪要自动转任务，谁能把客户线索自动进入 CRM，谁能把销售进度、合同、回款和交付串起来，谁能让员工不用手工填表、不用反复追进度、不用在多个系统之间来回切换，谁就可能成为新的入口。

协同办公软件的竞争，不再是 IM、文档、会议、审批、日历这些功能的堆叠，而是 Agent 能不能进入业务。

钉钉有优势。它有庞大的企业组织网络，有多年沉淀下来的审批和流程体系，有低代码和生态伙伴基础，有阿里云和通义大模型能力，也有阿里在电商、制造、零售、政企服务中的行业资源。

但这些优势也可能变成包袱。

用户规模越大，产品转身越难。流程越多，历史负担越重。管理者越依赖钉钉，员工越可能把它视为压力工具。钉钉如果只是把 AI 加到旧流程里，很容易变成“更智能的打卡、更智能的催办、更智能的已读、更智能的汇报”。

真正的 AI 工作入口，必须站在“工作结果”一边，而不是只站在“管理动作”一边。

比如会议 AI，不能只自动生成会议纪要，还要知道哪些事项需要推进、谁负责、什么时候回收结果、相关资料在哪里、下一步应该调用哪个业务系统。再比如 AI 表格，不能只是让表格更智能，而是要让业务人员用自然语言生成系统，把客户管理、门店巡检、库存分析、招聘进度、合同审批这些真实流程跑起来。再比如企业 AI 搜索，不能只是搜索文档，而是要理解权限、组织关系、业务上下文和任务状态。

这些能力都不是靠“加班更久”做出来的，而是靠长期场景积累、客户共创、工程架构和生态开放做出来的。

阿里为什么必须让钉钉重构？因为集团的 AI 商业化正在进入关键阶段。

阿里巴巴2026财年业绩显示，截至2026年3月31日季度，阿里云智能集团收入416.26亿元，同比增长38%；外部商业化收入同比增长加速至40%；AI 相关产品收入达89.71亿元，连续第十一个季度实现三位数同比增长，占外部收入比重首次突破30%。截至2026年3月，百炼平台客户数量同比增长8倍。

这说明 AI 已经不是阿里的概念工程，而是进入收入结构。阿里的 AI 收入不只来自模型调用，也来自云基础设施、MaaS、智能体产品和企业客户需求。

钉钉的意义就在这里。

模型需要场景，云需要应用，企业客户需要可落地的工作流。钉钉如果成功，就可以成为阿里 AI+云战略最重要的应用层入口之一。它可以把阿里云、通义模型、MaaS、Agent、低代码、企业知识和业务流程连接起来，成为阿里向企业卖 AI 能力的前台。

这也是为什么钉钉不能只停留在协同办公软件竞争里。如果钉钉仍然只和飞书比文档、和企业微信比通讯录、和传统 OA 比审批，它的想象空间会被压缩。但如果钉钉能让企业内部每个岗位、每条流程、每个业务系统都变成可被 Agent 调用的工作单元，它就有机会从办公软件升级为企业 AI 操作系统。

这条路很难。

它首先要修复团队信任。如果一线员工不相信组织尊重专业判断，AI 创新就很难持续。因为 AI 产品太新，没有人能靠过去经验直接给出确定答案，组织必须允许试错，也必须保护那些愿意说真话的人。

它还要重新校准产品方向。钉钉必须说清楚，AI 钉钉到底是管理者的超级驾驶舱，还是员工的工作助手，还是企业流程的自动化系统。它可以同时服务多方，但不能在底层立场上摇摆。如果嘴上说减负，体验上却加压，用户会很快投票。

最后，它要打通商业闭环。软件订阅 ARR 超过2亿美元，证明钉钉商业模式已经成立。但 AI 商业化不是简单涨价。企业愿意为 AI 付费，前提是它能算清楚账：少多少人力，省多少时间，提多少转化，降多少风险，缩短多少交付周期。AI 不能只是“更酷的功能”，必须变成“更确定的 ROI”。

所以，钉钉这次换帅的本质，不是阿里放弃陈航，也不是钉钉放弃 AI，而是阿里意识到：AI 时代的企业软件，不能再靠旧时代的管理方式长出来。

钉钉的尴尬在于，它本来是帮助企业解决组织问题的产品，如今却先被自己的组织问题绊倒了。

但这也是它的机会。

过去十年，钉钉证明了中国企业可以被数字化管理。下一个十年，它要证明的是，中国企业能不能被 AI 重新组织。

陈航卸任，陈宇森接棒，只是这场转向的开始。

真正被钉住的，不是某个管理者，而是钉钉过去依赖的那套旧工作方法。

AI 时代的钉钉，要先从“钉住人”变成“解放人”。

本文由 @高恒说 原创/授权发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

题图来自作者提供

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